Attivo lungo la Penisola con 60 alberghi, mentre nel mondo sono oltre 640, Minor Hotels considera quello italiano il primo mercato in crescita in Europa. La piazza tricolore inoltre porta buoni risultati, visto che la crescita del giro d’affari ha segnato nel 2025 un +4%, confermando un trend pluriennale positivo.
La visione del gruppo però è globale e le strategie che portano benefici sono condivise per migliorare le performance alberghiere. Una di queste è l’implementazione di quattro nuovi brand, che portano il portfolio da otto a dodici. Come e perché questa strategia si andrà sempre più a sviluppare, anche in Italia, lo racconta la chief assets & development officer di Minor Laia Lahoz.
Perché avete deciso di creare questi quattro nuovi brand?
L’ampliamento del nostro portfolio di brand riflette sia una naturale evoluzione del mercato sia la nostra ambizione di rispondere in modo più preciso alla domanda di viaggio attuale, sempre più articolata. Questi nuovi brand – The Wolseley Hotels, Minor Reserve Collection, Colbert Collection e iStay Hotels by NH – ci consentono di intercettare le preferenze emergenti dei viaggiatori, soddisfacendo anche le aspettative di proprietari e investitori che richiedono soluzioni più flessibili e specifiche per i diversi segmenti. Nel medio-lungo periodo, questo ampliamento è in linea con il nostro piano di sviluppo: non puntiamo a essere il gruppo alberghiero più grande, ma il migliore, con i brand giusti, nelle destinazioni giuste e con i partner giusti.
Sono coerenti con il vostro modello sempre più asset-light?
Da sempre, Minor ha operato con una forte base ‘asset-heavy’, guidata da una filosofia ‘asset-right’ adattabile a ogni progetto e meta, e la competenza di owner-operator resta un elemento distintivo: ma oggi evolviamo verso un modello più ‘asset-light’, con più enfasi su contratti di gestione e franchising, per crescere in modo più efficiente. Così, i nuovi brand sono essenziali per la strategia, preservando anche la creazione di valore nel lungo periodo.
Quali criteri usate per decidere se introdurre un nuovo brand o espandere invece quelli esistenti?
La scelta di creare quattro nuovi brand nasce dall’individuazione di lacune ben definite. I precedenti marchi rispondevano efficacemente alle esigenze di alcuni profili di viaggiatori, mentre i nuovi sono stati concepiti per soddisfare ulteriori necessità, sia degli ospiti sia di proprietari e investitori. Questa nuova architettura ci consente di abbinare ogni progetto al brand e al modello operativo più appropriati, che sia un contratto di gestione nel segmento lusso o di un premium soft brand. La decisione dipende anche dalla presenza di hotel già operativi in quella location, poiché il nostro obiettivo è garantire un mix di soluzioni complementari ed evitare fenomeni di cannibalizzazione.
Come si declinano e dove vedranno la luce i nuovi brand?
The Wolseley Hotels è un hard brand di lusso che coniuga eleganza britannica, sensibilità europea e forte centralità dell’offerta gastronomica. Il primo hotel aprirà il prossimo anno a New York. Minor Reserve Collection è il luxury soft brand lusso dedicato a ospiti e owner orientati all’unicità. Il primo aprirà in Slovenia l’anno prossimo. Colbert Collection è un soft brand per alberghi distintivi, radicati nella destinazione, con una forte attenzione a comunità e tradizione locali, cultura e gastronomia. Una proposta molto adatta all’Italia, Paese con storia, artigianalità e un forte senso del luogo, dove molti hotel indipendenti offrono autenticità e personalità. Infatti, dopo il debutto con Porta Rossa Hotel a Firenze, il brand si espanderà ancora. Infine, c’è iStay Hotels by NH per il segmento midscale: offre soggiorni accessibili, confortevoli e supportati dalla tecnologia, in posizioni strategiche. I primi opening a Valencia e Berlino mostrano la scalabilità del modello e il potenziale di sviluppo internazionale.
Quali sono le sfide geopolitiche che si intersecano oggi allo sviluppo commerciale?
La principale sfida consiste nell’operare in un contesto caratterizzato da ampia incertezza, con le aspettative dei viaggiatori in rapida evoluzione. Questi fattori possono influenzare i flussi di investimento, i modelli di domanda e i tempi con cui le opportunità si concretizzano. Per noi, ciò rafforza la necessità di avere un approccio selettivo, flessibile e disciplinato nei percorsi di crescita. Evidenzia inoltre il valore della presenza geografica diversificata, di un portfolio di brand ampliato e di un modello sempre più ‘asset-light’, per adattare la strategia ad ogni mercato e abbinare brand, operations e partner più adeguati.
Quali fattori vi hanno spinto ad accelerare la transizione verso un modello ‘asset-light’?
In primo luogo il mercato privilegia sempre più modelli di crescita ad alta efficienza di capitale, soprattutto in contesti in cui i proprietari cercano operatori solidi, con una piattaforma globale di distribuzione e competenze operative consolidate, senza rinunciare alla flessibilità. Poi i contratti di gestione e franchising ci consentono di crescere più in fretta e in modo più selettivo, preservando coerenza e sostenibilità dello sviluppo. Inoltre, l’ampliamento del portfolio di brand ci offre strumenti aggiuntivi per strutturare le opportunità secondo una logica ‘asset-right’, adattata alle specificità di ogni progetto. In Italia questa evoluzione si traduce in una domanda crescente da parte dei proprietari, interessati ad avere accesso alla piattaforma operativa di Minor, alla sua conoscenza dei mercati e alla forza dei suoi canali commerciali. Grazie a questo, stiamo registrando un aumento significativo dei contratti di gestione alberghiera in Italia.
Quali pillar rendono Minor attraente per i proprietari di immobili che scelgono franchising o gestione?
A chi guarda oltre la semplice riconoscibilità del brand, Minor offre una delle piattaforme operative più solide sul mercato. In Italia, abbiamo un team locale e gestiamo già 60 hotel, elemento che ci garantisce una conoscenza approfondita e diretta del Paese, delle destinazioni e delle dinamiche della domanda. Il modello di franchising così ha una proposta di valore altamente competitiva, combinando la forza del programma Minor Discovery – con accesso a una base globale di 35 milioni di membri – con una piattaforma di distribuzione centralizzata che collega ogni hotel a tutti i principali canali – Ota, Gds, metasearch e agenzie viaggi – a condizioni preferenziali. Questo modello è pure valorizzato da una rete commerciale globale e da accordi che consentono commissioni fino al 14% più competitive rispetto al mercato. E ancora l’accesso alla piattaforma b2b minor-pro.com, che mette in connessione gli hotel con 390mila Pmi, un segmento business resiliente e ad alto valore. I proprietari possono infine scegliere strumenti avanzati di revenue management, in grado di fare oltre 1,8 milioni di aggiornamenti tariffari giornalieri in funzione della domanda, insieme a un supporto operativo completo che include assistenza specialistica e accesso a una piattaforma centralizzata di procurement.
Diversi ingressi hanno caratterizzato il vostro recente percorso in Italia…
L’Italia è uno dei mercati più strategici per noi in Europa, non solo per l’attrattività, ma anche per la varietà di destinazioni e di ospitalità che offre. Le recenti operazioni di rebranding e le aperture riflettono l’idea di rafforzare la presenza sia nelle destinazioni urbane sia in quelle leisure. E l’Italia è stata scelta come mercato di lancio per Colbert Collection grazie alla presenza di proprietari indipendenti che gestiscono strutture di alto livello: il brand è stato concepito proprio per questa tipologia di asset: consente ai proprietari di preservare la propria identità, beneficiando però di scala, capacità commerciale e visibilità globale. Tanto è vero che annunceremo a breve un’altra struttura Colbert in Italia. Tivoli poi rafforza il posizionamento nel lusso: nell’insieme, questi sviluppi riflettono la visione dell’espansione in Italia, ovvero un’offerta di brand più diversificata, solide partnership locali e un approccio sempre più orientato all’asset-light. Ciò si traduce in una crescita non solo nelle principali gateway cities, ma anche in destinazioni leisure e lifestyle ad alto potenziale, dove il giusto brand e il corretto modello operativo possono generare valore nel lungo periodo sia per i proprietari che per noi.
