Alzare il livello dell’offerta per aumentare occupazione e pricing: per questo Park Hyatt Milano ha investito 30 milioni di euro e punta sull’appeal della città
e sul ruolo centrale delle risorse umane.
Arrivato a Milano dopo una carriera alla guida di strutture di riferimento dell’hotellerie italiana di lusso, tra le quali J.K Place di Capri e Villa Cora di Firenze, Simone Giorgi è un General Manager esigente ma che lavora molto sull’empatia e sulla partecipazione del suo team alla brand identity. Attenzione al dettaglio e soddisfazione puntuale delle richieste dell’ospite sono elementi che ritiene centrali nel mondo dell’hotellerie a 5 stelle e che gli hanno permesso di creare, anche al Park Hyatt Milano, un modello virtuoso che sta performando oltre le difficoltà della situazione mondiale, pandemica e geopolitica, sempre molto complessa. Grazie anche alle sue intuizioni e alla sua vision, infatti, tra il 2020 e il 2022 l’albergo ha messo in atto una complessa e articolata ristrutturazione: un lavoro sugli impianti da una parte e sui dettagli dell’esperienza quotidiana in hotel dall’altra. Tutto per permettere al 5 stelle di alzare ancora di più l’asticella della sua proposta lusso e di ripresentarsi al mercato più forte e attrattivo.
2022, anno di ripartenza e anche di investimenti?
Dal 2003 quando ha aperto, rivoluzionando anche il mondo dell’ospitalità meneghina, fino al 2019, il Park Hyatt ha avuto una identità di lusso milanese e insieme aperta al mondo. Un’impronta cosmopolita che con lo stop forzato della pandemia abbiamo deciso di rinforzare e migliorare. Alzando il livello di brand perception e ancora alzando di più il livello di servizio e di esperienza tailor made. Anche grazie a lavori che ci hanno permesso di ripresentarci al mercato quest’anno ancora più propositivi. Con un investimento totale che raggiunge i 30 milioni di euro, la compagnia ha compiuto un grande sforzo puntando sulle prospettive che già pre pandemia la destinazione Milano forniva. Una ristrutturazione che ci ha permesso di lavorare meglio anche sul price positioning e anche da questo punto di vista i risultati sono già apprezzabili. Ecco perché ci aspettiamo un ritorno economico in linea con l’investimento e se al momento ha poco senso fare paragoni con le revenue del 2019, dalla riapertura di maggio abbiamo visto delle percentuali di riempimento sempre molto vicine al 100 per cento. Anche in questo autunno caldo siamo molto soddisfatti del livello di occupazione e della marginalità: puntiamo a una curva di riempimento alta e più costante rispetto al pre Covid. Se non di 12 mesi il target è di avere almeno 10 mesi con la stessa curva di occupazione e di revenue.
Come cambia quindi l’esperienza al Park Hyatt Milano?
L’obiettivo di Park Hyatt Milano innanzitutto resta sempre quello di valorizzare la milanesità della struttura: siamo dentro la destinazione con grande voglia, anche perché siamo convinti, oggi più che mai, che Milano si stia posizionando ai livelli di Parigi e di Londra come target e come livello di proposta, oltre che per appeal di esperienze che si possono vivere. Siamo davanti a un turismo più maturo e che cerca la qualità in ogni sua declinazione, soprattutto quando soggiorna in albergo. Ci presentiamo perciò rinnovati nella continuità, per proseguire anche a valorizzare la nostra posizione strategica a un passo dalla Galleria Vittorio Emanuele II. Il nostro legame con la città è fortissimo, da sempre. Siamo una realtà americana che vent’anni fa è stata accolta con grande affetto dalla comunità cittadina e siamo da allora ambasciatori della milanesità. Oggi contiamo 106 eleganti camere, tra le quali 25 suite, il Mio Lab, uno dei bar lounge più rinomati di Milano, celebre per i suoi aperitivi e drink dopocena, il ristorante gastronomico Pellico 3, anch’esso riprogettato per la riapertura, che oggi porta avanti un concetto di leggerezza sotto la guida del giovane chef Guido Paternollo.
Il caro energia si traduce in un aumento delle spese. Di quanto?
Stiamo facendo i conti con l’esplosione dei costi che ci ha colpito duro in questo periodo. Parliamo di un rincaro di costi per l’energia che raggiunge punte del 300% tanto che abbiamo bollette con importi davvero elevati ogni giorno in questo momento. Per noi la previsione sull’anno è di avere circa 2 milioni di euro in più di spese. Una cifra folle che non è pensabile di recuperare subito, nonostante le performance di occupazione e revenue. Piuttosto credo che ci voglia quanto prima un serio intervento strutturale del governo per dare una mano alle imprese su questo tema perché nessuna azienda si può salvare da sola. Si tratta di una questione cruciale per l’Italia in questo momento: un Paese che ha visto il grande ritorno degli stranieri e degli americani in particolare, le cui presenze nel 2022 si calcola al momento che siano state di una volta e mezzo superiori anche a quelle del 2019. L’Italia ha avuto un boom incredibile questa estate, con una grande crescita del mercato del lusso, anche a Milano. Non per nulla l’offerta di 5 stelle e di proposte luxury continua a crescere. La ‘nostra’ destinazione, grazie al contributo di tutti, è stata eccellente a rialzarsi subito specie dopo essere stata ‘percepita’ nel mondo, insieme alla Lombardia, come l’epicentro della pandemia.
Quali sono le priorità sulle quali lavorare nel settore hospitality?
Guardando al presente e al futuro dell’ospitalità di lusso, ultimamente, si è parlato molto della questione delle risorse umane. Elemento che nell’offerta di accoglienza luxury è più che cruciale da sempre, ma che nell’ultimo periodo, complice la pandemia, è stato al centro delle discussioni. Quello che è successo in questi ultimi due anni, le paure, gli sconvolgimenti, hanno molto spesso portato un corto circuito nella vita delle persone, che in questo momento non si sentono di mettere al primo posto il sacrificio e l’impegno che sono gli strumenti necessari per avere successo in un lavoro come il nostro, che è impegnativo dal punto di vista delle relazioni umane. Trovare del personale in grado di sposare veramente la mission del lusso è complicato e c’è per questo anche una lotta serrata tra le stesse aziende dell’ospitalità. La nostra soluzione allora è stata quella di puntare su noi stessi: grazie a una policy davvero unica che, non solo offre il migliore trattamento dal punto di vista economico, ma soprattutto si sviluppa attraverso una politica di valorizzazione massima delle risorse interne che permette ai giovani di crescere e di affermarsi al meglio. Prima di cercare qualcuno all’esterno guardiamo in casa e ci concentriamo sulle nostre qualità. E in questo faccio tesoro della mia esperienza professionale: anche io ho iniziato molto giovane e ho fatto la mia gavetta. Ma non avrei potuto raggiungere i massimi livelli di oggi se non ci fossero state persone importanti a credere in me e a consentirmi di fare un percorso a tappe fino al top. Oggi più che mai credere nei giovani e dargli supporto è cruciale, anche perché permette di creare un ambiente di lavoro sano e professionale. In questo la nostra compagnia ha un approccio all’avanguardia: e oltretutto ci permette di avere una grande reputazione e di attirare dal mercato le risorse migliori, anche in questa situazione complicata per l’ospitalità internazionale.